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『개발 7년차, 매니저 1일차』 151쪽 중
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승진하고 싶은 다른 시니어 개발자도 있었지만, 제가 동료들을 제치고 승진했습니다. 동료들과 관계가 소원해지지 않고 관리할 수 있는 방법이 있을까요?
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이런 경험은 상당히 어색할 수 있으나 맨 먼저 할 일은 상황을 인정하는 것입니다. 전에 함께했던 동료를 관리하는 입장이 되면 변화 과정의 미묘함을 받아들여야 합니다. 동료였던 사람을 솔직하고 투명하게 대하는 것이 최선이지만, 이렇게 하려면 그 팀원의 도움이 필요합니다. 팀원이 잘하는 것과 그렇지 않은 것을 매니저는 잘 알아야 합니다. 물론 처음부터 완벽할 수는 없으므로 팀원과 관계가 다소 소원해질 수 있다는 점은 기본으로 생각합시다.
그다음으로 나의 담당 업무가 크게 변했음을 기억해야 합니다. 매니저로서 그 팀원이 내린 결정을 번복할 수도 있으나, 이것은 매우 조심스러운 문제입니다. 또한, 기술적 결정을 번복하기 위해 매니저 권한을 사용하려고 하는 것은 대개 잘못된 생각입니다. 팀원, 특히 동료였던 사람들에게 ‘마이크로매니지먼트’를 하고 싶은 유혹을 이겨내야 합니다.
팀원들은 매니저가 되는 걸 원하지 않았을 수도 있지만, 승진한 사람이 ‘보상을 받았다’는 느낌은 받을 것입니다. 이런 상황인데 팀원들의 일거수일투족에 대해 질문하고 매니저가 직접 모든 결정을 하려고 든다면 팀원들은 이런 느낌을 더 크게 느끼겠죠.
매니저가 되기 전에 하던 작업 중 일부를 내려놓아, ‘팀원 관리’라는 새로운 책임에 대한 부담을 줄여야 합니다. 관리 단계를 하나씩 밟아가는 것은 새로운 책임을 받아들이고, 기존의 책임은 내려놓는 것을 의미합니다. 과거 동료들과 함께하게 된 상황을 좀 유리하게 활용하려면 공개적으로 기존에 자신이 하던 기술 업무의 일부를 그들이 하게끔 해야 합니다.
이는 또한 팀의 다른 후배들이 새로운 도전 기회가 될 것입니다. 많은 기술 조직에서 초급 매니저가 계속 코드를 작성하기를 기대하지만 매니저는 새로운 기능을 구현하기보다는 소소한 기능을 구현하거나 버그 수정 및 개선에 그쳐야 합니다.
이 모든 변화를 통해 매니저는 팀이 성공하도록 돕기 위해 노력하고 있음을 팀에 보여주어야 합니다. 새로 맡은 매니저라는 역할은 팀 내 사람들을 멀리하는 것이 아닙니다. 소홀했거나 다른 사람이 지고 있던 책임을 새롭게 맡는 것이고, 이전에 맡았던 책임 중 일부를 다른 팀원에게 넘기는 것입니다.
기존 동료들이 나와 같이 일할 수 없다는 이유로 모두 그만둔다면 그 팀은 성공할 수 없습니다. 그들은 잘 맞지 않은 어떤 사항에 대해 특별히 민감해 하고, 권력 투쟁을 해야 한다 생각할 수 있습니다. 나를 해치려고 일을 꾸밀 수도 있죠. 따라서 장기적인 관점에서 이런 변화를 성숙하게 다루려는 노력이 중요합니다.
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