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높은 성과를 내는 조직이 되려면, 지속적으로 적응하고, 조정하고, 혁신할 수 있는 역량을 개발해야 한다.

 

조직, 팀, 자기 스스로를 혁신하는 것은 어려운 일이다. 혁신을 이루기 위한 모든 방법 중 딱 들어 맞는 것은 없다. 그것은 근면함, 끈기, 인내가 결합된 것이다.

 

가장 성공적인 기업들은 무엇이 효과가 있고 없는지 알아내기 위한 실험을 계속하고 있다. 성공적인 기업들은 목표를 명확히 하고, 피드백 루프를 단축하고, 결과물 보다는 결과에 기반한 성과를 측정함으로써 고객의 요구사항을 충족시키는데 주력하고 있다.

 

높은 성과를 내는 조직을 만들기 위해, 지속적으로 적응하고, 조정하고 혁신할 수 있는 역량을 개발 해야한다. 이를 위해서는 의도적인 실험과 학습을 실천하는 것이 필요하다.

 

하지만 실험만 하는 것은 답이 아니다. 규모에 따른 의사 결정을 가능하게 하고 권한을 부여하기 위해, 팀원들은 그들의 행동을 조직의 사명에 맞추기 위해 참고할 수 있는 체계가 필요하다. 조직의 사명은 조직의 의미를 나타내기 위한 선언문이다. 체계는 개인과 팀이 신속하게 조직의 사명, 가치 있는 행동, 바람직한 문화에 부합하는 독립적인 의사 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 체계는 명시적인 규칙도, 사람들이 어떻게 움직여야 하는지 지시하고 통제하는 것도 아니다.

 

내 경험을 바탕으로 높은 성과를 내는 조직이 되는 과정을 돕기 위한 10가지 비즈니스 혁신 원칙을 정리하였다.

 

크게 생각하고, 빨리 배우고, 지금 바로 시작하라.

 

모든 위대한 사명은 설득력 있고 목표 지향적인 비전을 필요로 한다. 당신이 비전을 사람들에게 전달하는 하는 것은, 왜 주도적으로 사안에 참여해야 하는지 목적, 방향, 제약 조건들을 명확하게 제공한다. 크게 생각한다는 것은 우리가 가능하다고 믿는 것들에 대해 도전적으로 가정하는 것을 의미한다.

 

예를 들어, SpaceX의 큰 생각은 다음과 같다. "SpaceX는 최첨단 로켓과 우주선을 설계, 제조하고 발사한다. 사람들이 다른 행성에 살 수 있도록 하겠다는 궁극적인 목표를 가지고 우주 과학 기술을 혁신하기 위해 2002년에 설립되었다."

 

그러나 비전은 일련의 신념과 반드시 현실에서 밝혀야만 하는 검증되지 않은 가설로 구성된 이론이다.

 

정보화 시대에는, 가장 효과적으로 새로운 지식을 축적하고, 더 나은 결정을 위한 통찰력을 확보하는 조직이 승리할 수 있다. 최고 품질의 정보를 가진 조직은 최고의 결정을 내린다. 새로운 지식을 축적하기 위해서는 반드시 실험을 해야한다. 실험을 통해서 우리는 배운다. 누구든 배우는 사람들은 가장 빨리 승리한다.

 

큰 비전에 타협하지 말고, 무엇이 효과가 있고 없는지 빠르게 판단하는 방법을 개발하라. 이르거나, 불편한 느낌이 들더라도 큰 아이디어를 실제 고객과 함께 가능한 빨리 테스트 하라.

 

안전하게 위임하고, 후원하고, 지원하라.

 

조직을 주도적으로 이끌어가는 리더층의 수준 만큼만 성공할 것이다. 만약 팀, 리더층이나 임원 그룹의 지원이 없다면 잊어버려라. 즉, CEO의 업무만 혁신한다고 해서 다 되는 것이 아니다.

 

만약 변화의 리더가 되고 싶다면, 실험 가능한 공간을 만들고 지원하고 후원 하는 것이 당신의 책임이다.

 

결과물 보다는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 제약 조건을 정의하고, 투자를 제한하거나, 위험 임계치를 설정하여 안전하게 실패할 수 있는 실험을 마련하라. 이렇게 하면 학습을 위한 샌드박스가 만들어지고, 진전을 증명할 수 있는 증거를 얻을 것이다. 샌드박스는 팀이 회복 가능한 상황범위 내에서 불확실성을 탐구하고, 실패의 두려움에서 오는 학습에 대한 불안감과 정체를 감소시킨다.

 

“만약 선장의 가장 큰 목표가 배를 지키는 것이라면, 그들은 영원히 항구에 머물러야만 한다". - 토마스 아퀴나스

 

인재를 적재적소에 배치하라.

 

변화를 싫어하는 사람들을 변화가 심한 환경에 두어도 시스템은 망가지지 않는다. 사람이 망가질 것이다.

 

제프리 무어의 기술 채택 모델과 유사하게, 조직 내의 변화에 대한 태도에도 혁신 수용자부터 지각 수용자까지 모든 유형이 있다.

 

 

[그림1] 제프리 무어: 단절(Chasm)을 넘어서 (혁신 수용자, 선각 수용자, 전기 다수 수용자, 후기 다수 수용자, 지각 수용자로 구분되어 있다. Crossing the Chasm, "제푸리 무어의 캐즘 마케팅" 이라는 제목의 번역서가 국내에 출판되었다.)

 

극단적인 불확실성과 잦은 반복을 다룰 수 있는 팀을 구성할 때는 사람들이 편견을 가질 수 있다는 것을 알고 있어야 한다. 높은 성과를 내는 팀은 비즈니스, 기술, 디자인으로 표현되는 여러 기능을 하면서 소규모로 시작한다. 이것은 팀을 구성하는 핵심이다. 당신이 팀을 어떻게 구성하고 팀이 집중하는 일의 유형(매우 탐구적이거나 혹은 그렇지 않은) 에 대해서 신중하게 생각해야 한다.

 

새로운 문화로 나아가라

 

존 슈크는 도요타에 채용된 첫 번째 미국인이다. 그는 일본어를 한단어도 모르면서도, 오직 도요타의 생산 시스템을 배우고자 70년대 중반 일본으로 건너갔다. 그가 본 것은 그가 서구의 조직에서 보았거나 들었던 모든 것과 모순되었다. 서구에서는 다르게 생각하라고 말하면 갑자기 다르게 행동할 것이라고 믿었다.

 

슈크가 도요타에서 실제로 경험한 것은 업무 체계를 바꾸는 것이 사람들의 행동을 변화시킨 것이었다. 사람들은 그들의 새로운 문화에 대해서 생각하지 않았다. 그들은 새로운 문화로 나아갔다. 이것은 스크럼, XP, 그리고 다른 많은 애자일 방법론들이 실제로 반복(iteration), 의식(ceremonies), 반성(reflection), 사람들의 상호작용을 위한 교차 기능팀(cross-functional teams) 등의 방법으로 업무 체계를 변화시키고, 궁극적으로 행동하는 방식을 바꾸기 위하여 노력하는 것이다.

 

 

[그림 2] 배리 오라일리가 만든 이미지

 

안타깝게도, 많은 조직들은 아직도 직원들을 1~2일 인증 과정으로 보내는 것이 불현듯 그들을 기민하고, 적응하고, 의식하도록 만들 수 있다고 믿는다. 종종, 그 결과로 사람들은 그것을 하는 이유를 이해하지 않고, 무엇을 해야하는지에 대한 방법론을 맹목적으로 따른다.

 

올바른 것을 만들고, 올바른 방법으로 구축하라.

 

동작하는 소프트웨어는, 단지 하나의 값비싼 실험이다.

 

불행하게도 전체 솔루션을 구축한 후에만 고객과 테스트 하는 것은 여전히 대부분 조직의 일반적인 운영 모델이다.

 

에릭 리스가 옹호하는 린 스타트업 운동의 핵심 요소 중 하나는 팀이 비즈니스 가설을 가능한 신속하고 저렴하게 테스트 하도록 권장하는 것이다. 이것은 초기에 기본적인 것만 동작하는 최소 존속 제품을 만드는 것, 프로토타입이나 가설과 관련된 가장 큰 불확실한 부분을 실험 하는 것으로 달성된다.

 

 

[그림 3] 배리 오라일리가 만든 도표 (저시 파나센에게서 영감을 얻었고, 애론 월터, 벤 톨라디, 벤 로위, 렉시 쏜, 센틸 쿠가르에게도 감사의 인사를 전한다)

 

MVP 접근 방식은 실험에서 가치 있는 데이터를 수집하는 동시에, 빠르고 저렴한 실패를 가능하게 한다. 증명하거나, 다른 가설을 거부할 때, 문제와 해결책의 적합성이 원하는 경로에 있다는 확신을 갖게 된다. 그리고 나서 수집된 데이터를 기반으로 솔루션의 정확성을 더욱 향상시키고, 마케팅 범위를 확대하고(혹은 하거나), 솔루션을 강화하기 위해 통제된 방법으로 근본적인 위험에 점차 노출시키면서 더 많은 것을 투자할 수 있다.

 

추진력을 얻기 위해 작고, 빠르게, 그리고 자주 전달하라

 

애자일과 린 방법론의 가장 중요한 측면중의 한가지는 작은 작업 단위로 처리 하는 것이다. 처리 작업 단위의 크기를 줄이면 업무 체계의 끝에서 끝까지 최적화하여 처리할 수 있게 만든다. 이는 달성한 결과에 대한 데이터를 수집하고 초기의 성공 기대치와 비교할 수 있게 해준다.

 

두번째로, 수집한 데이터가 반성, 의사결정, 대응 전략을 위해 투입된다. 우리는 어떻게 원하는 결과를 향해 나아갈 것인가? 우리는 원래 최초의 목표를 조정할 필요가 있는가? 그것은 주어진 솔루션을 실행하는 것뿐만 아니라, 어떻게 실행하고 배울 것인지 더 나은 최상위 의사결정을 가능하게 한다. 다음 단계를 알리기 위해 데이터 수집을 더 오래 기다릴수록(특히 극단적으로 불확실하게 동작할 때), 우리가 노출되는 위험 수준은 높아진다.

 

이해 관계자들과 신뢰를 구축하는 최선의 방법은, 자주 검증 할 수 있게 진행하는 것이다. 소규모의 완성된 작업을 빠르게 자주 보여주는 것은 피드백 메커니즘과 팀원들의 신뢰와 확신을 만든다.

 

고객과 사용자들에게서 반복적인 피드백을 받을 수 있게 만들어라.

 

고객 테스트는 디저트가 아니라, 아침식사여야 한다. 만약 실제로 존재하는 고객들의 문제를 이해하고 당신의 솔루션이 그것을 해결하는지 가능한 빨리 테스트 하지 않는다면, 귀중한 시간과 노력과 자원을 낭비하게 된다.

 

당신의 가설에 대한 피드백을 제공하는 가장 좋은 사람들은 상사, 동료, 팀원들이 아닌 실제 고객이다. 정기적이고 직접적인 고객 피드백은 적합성, 목적, 성공에 대한 가이드이다. 팀에게 자주 고객과 사용자의 피드백을 테스트하고 통합할 수 있는 기회를 제공하는 업무 체계를 설계해야 한다.

 

최근 ExecCamp에 따르면, 참석한 한 임원이 다음과 같은 메모를 보내왔다.

 

"팀 중 하나가 개발한 시스템에 대한 디자인을 검토를 요청하러 왔다. ExecCamp 이후 나의 응답은 명확했다. 나는 당신과 함께 테스트 할 사람이 아니다. 당신이 정말 이야기해야 하는 사람들은 우리의 고객이다. 그들 중 몇명을 찾아가서 어떤 것이 효과적이고 어떤 것이 아닌지 피드백을 얻어라"

 

검증된 학습을 바탕으로 접근 방식을 조정하라.

 

린과 애자일은 새로운 지식을 창출하기 위한 실험이 아니라, 다음에 할 일에 더 잘하고, 더 나은 정보에 입각하여 의사결정을 내리기 위해 지식을 사용하는 것이다.

 

많은 실험들이 '실패' 할 것이지만, 이것들은 검증된 학습 결과가 될 것이다. 검증된 학습이란 우리가 시험하는 가설 뒤에 있는 핵심 가정을 성공할 것인지 아닌지 가려내고, 꾸준히 할 것인지, 선회 할 것인지, 멈출 것인지 결정하기 위해 필요한 정도나 그 이상으로 시험하는 것을 의미한다. 

 

 

[그림 4] 배리 오라일리가 만든 이미지

 

시작하기전에 무엇이 성공인지 정의하고 이야기하는 것은 우리가 달성된 결과를 바탕으로 주도적으로 끌고 갈지 결정하기 위한 책임 루프를 만드는 것 같다.

 

실험하기 전에 성공을 정의하지 못한 조직은 계획→수행 주기에서, 결과물 검증에만 매달린다. 그들의 성공은 우리가 기대했던 결과를 달성했는가? 점점 나아지고 있는가? 에 대해 질문하는 학습 메커니즘없이 시간, 예산, 범위에만 있다.

 

미래 투자 결정을 위해서 증명하라

 

잘 만들어진 비즈니스 사례를 작성하는 것은 초기자금 확보를 보장할 수 있지만, 당신이 주도하는 일의 실제 성공 여부에는 거의 영향을 미치지 않는다. 더글라스 허버드가 그에 책 "어떻게 측정할 것인가"에 기술한 것처럼, 새로운 시도의 가장 큰 위험 요소는 비용이 얼마나 되는지 언제 제공할 것인지가 아니라 시도가 취소되고 고객 또는 사용자가 그것을 사용할 것인가? 라는 우려를 줄이는 것이다.

 

투자 결정을 내릴 때 중요한 것은 투자를 관리하고 미래 투자 우선 순위를 정하는 평가 프레임워크를 만들고 증거 기반 접근법을 취하는 것이다.

 

반복과 검토의 종결은 불확실성의 수준과 일치해야 한다. 예를 들어, 금융 시장의 트레이더들은 추가 투자 결정을 내리고 성공확률을 높이기 위해 어떻게 시장이 적응하고 있는지 지속적이고 실질적인 피드백을 얻는다. 이와는 대조적으로 연간 계획 주기와 분기별 검토 프로세스를 가진 조직은 4회만 반복하거나 1년 주기로 피드백을 한다. 내 경험에 비추어 볼 때, 매우 복잡하고 대응할 수 있는 환경에서 일할 때는 연간 4회의 학습 사이클만으로는 불충분하다.

 

고객 테스트, 성공 척도 사전 정의, 시간, 노력, 범위에 대한 투자 경계 설정과 같은 기법들을 사용하여 위험을 최소화하고, 옵션을 발견하고, 노력에 대한 최선의 보답을 얻을 수 있다. 이는 방향을 수정하고 종료하기 위한 정기적인 피드백 루프를 형성한다.

 

재무 관리의 민첩성에 대해 블로그와 강연에서 이전에 얘기했듯이, 이제 비즈니스 사례를 마무리 할 시간이다.

 

단절을 뛰어넘도록 학습을 확장하라.

 

애자일 프랙티스나 프레임워크를 확장하는 것은 업무가 아니라 학습을 확장하는 것이다.

 

팀은 동료들로부터 가장 잘 배울 수 있다. 그들은 무슨 도전에 직면했는가? 그것들을 어떻게 다루었는가? 그들은 무엇을 다르게 할 것인가?

 

 

[그림 5] 배리 오라일라가 찍은 사진

 

사람들은 이야기를 기억하고, 다른 사람들의 경험에서 영감을 얻는다. 팀의 실험, 발견, 다음 단계를 선보일 수 있도록 격려하라. 모든 사람들이 서로에게 배우고, 추진력을 얻고, 변화를 이끌어내기 쉬워진다.

 

리더로서 당신의 책임은 팀 간의 협업 마찰을 줄이고, 학습 메커니즘을 내재한 업무 체계를 설계하여 조직적인 학습을 가능하게 하는 것이다. 학습을 조직하는 목적은 같은 실수가 아니라 더 나은 실수를 하도록 돕기 위한 것이다.

 

초안에 대해서 피드백을 준 Qiu Yi Khut과 조니 슈나이더에게 감사인사를 전한다.

 

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배리 오라일리(Barry O'Reilly)는 린과 애자일 프랙티스와 원칙을 바탕으로 글로벌 조직의 지속적인 개선을 위해 협력하고 있다. 그는 사업가, 직원, 컨설턴트였다. 여러 스타트업을 거쳐, 그는 대기업의 비즈니스 모델 혁신, 제품 개발, 조직 설계와 문화의 변화에 초점을 맞추고 교차점을 연구했다. 그는 오라일리(O'Reilly)가 에릭 리스의 린 시리즈에 최근에 추가한 "린 엔터프라이즈(Lean Enterprise): 어떻게 높은 성과를 내는 거대한 조직을 만드는가"의 공동 저자이다.

 

원문 : 10 principles of business transformation

번역 : 김준환